组织革新的读后感(组织革新第六章读后感)

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本文作者|经韬纬略智库全文4753字随着数字化和智能化时代的到来,企业在制定战略时,已经能够随着市场变化而快速迭代。而组织变革和战略迭代往往存在一定的时间差,难以合拍。为适配战略迭代的快节奏,组织变革的速度必须加快,否则将对公司战略落地形成阻碍,以致错失业务发展机遇。但组织变革本身是一把双刃剑,既可以加速组织革新,也可以加速组织死亡。组织的变革是一个艰难、复杂和长

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 4753 字

组织革新的读后感(组织革新第六章读后感)

随着数字化和智能化时代的到来,企业在制定战略时,已经能够随着市场变化而快速迭代。而组织变革和战略迭代往往存在一定的时间差,难以合拍。为适配战略迭代的快节奏,组织变革的速度必须加快,否则将对公司战略落地形成阻碍,以致错失业务发展机遇。

但组织变革本身是一把双刃剑,既可以加速组织革新,也可以加速组织死亡。组织的变革是一个艰难、复杂和长期的过程。统计数据显示,组织变革项目的失败率超过80%,很多公司都为此付出了惨重的代价。不变革是等死,变革是找死;要么翻身,要么翻船。在这种背景下,向优秀的标杆企业学习,被大多数企业视为终南捷径。

近些年来,各类企业争先恐后地把华为当作自己学习的榜样,考察参观的忽略不计,接受培训和咨询服务的企业就已经成千上万。但学来学去,基本上都还在邯郸学步阶段,只学到了一些皮毛,并没有悟到真经,更没有见到实实在在的成效。

通过多年的管理咨询实践,我们逐渐体会到,向标杆企业学习,很容易陷入以下三大误区:

? 照搬照抄。很多企业都只知道华为的管理体系好,就盲目地“复制粘贴”,既没有考虑到自己组织的业务模式和发展阶段,也没有研究清楚华为组织变革的背后逻辑,不知道华为为什么要这么做,以及华为的管理体系是如何形成的。这样不明就里地学,基本上就是瞎学。

? 一招制胜。很多企业会问我,华为成功最关键的一点是什么?也就是想着学到九阴真经这样的独门秘籍。但华为是从“蹲马步”这样的基本功开始学习的,有规划有系统地构建起了现有的组织。仅从1998年开始建设,到形成“以客户为中心”组织的1.0版本,就花了足足十年的时间。

? 认知没变。以华为的流程变革为例,很多企业误以为只要把流程图画好按此执行就落地了,但并没有思考到人和机制才是关键。其实,流程型组织变的不仅仅是流程本身,更是人的观念和行为的转变。

总结下来,学习华为,重点不是学华为做了哪些组织变革项目,而是学华为为什么要做这些,以及在艰苦条件下究竟是如何做成的。

管理大师迈克尔·哈默关于流程优化的思想,让20世纪90年代初期病入膏肓的IBM找到了救命稻草。因为IBM的成功,300多家《财富》世界500强企业都实施了类似的变革。但事实上80%以上都以失败告终。这究竟是为什么呢?

哈默近距离研究后发现,根本的原因就在人身上,过于关注变革中硬件的一面,而忽视了人和背后的文化环境这些软因素。不仅仅是流程优化项目,包括数字化转型等在内的所有组织变革项目,成功的关键都在人。人不变,再先进的数字化技术也无济于事。

从华为的最佳实践经验来看,组织变革的成功来自成功的个人变革。正如任正非所说:“变革最大的阻力在人,但变革最大的动力也在人。”组织变革当中最大的阻力,来源于组织内部人的固有观念和原有能力,变革最大、最关键的挑战在于改变人,改变人的观念和行为。

组织革新的读后感(组织革新第六章读后感)

组织变革是“一把手”工程

商鞅变法,奠定了秦国一统天下的根基。而商鞅变法之所以能够取得阶段性成功,就在于国君在变革思想、方向、资源和授权等方面的大力支持。秦孝公是一个很好的变革领导者,是商鞅变法成功的定海神针。

任何企业里面,组织变革都必须是一把手工程。组织变革不但要公司投入大量的金钱,而且要投入大量的时间和精力。同时,你可能还要面临公司业绩短期波动、公司市值下降、员工不理解,以及社会舆论的压力等种种挑战。所有这些考验的都是一把手的决心、勇气和意志。

当年IBM的顾问们进驻华为内部,开始进行概念导入培训的时候,华为很多员工竟趴着睡觉,一些领导干部也是借故迟到早退。很多高级员工在没有搞清楚流程变革是什么概念的时候,就发表自己的见解,甚至有些员工直接告诉顾问,华为的流程比IBM的还要先进。

这都是变革初期很自然的现象。任正非想让一头“土狼”演变成为狮子,但很多人已经习惯了过去不按规矩出牌的打法,也取得过一些成功。改变自以为是的惯性思维,难度可想而知。

在一片反对声中,任正非站了出来。说了两句对变革成功极其重要的话。第一句就是“削华为的足,适IMB的履”。第二句就是“谁跟华为的变革过不去,我就跟谁过不去”。在任正非的全力推动下,华为的变革开始步入正轨。

因此,领导者要从自我做起,成为变革的坚定领导者,管理层才能逐渐地对变革行动上心,从开始的抵触或无动于衷到主动融入变革。

在发起变革的时候,建议企业家先进行一次诚实的自我评估。

日本明治时代的变革行动,就体现了自我评估的缺一不可的两大要素。一是愿意直面痛苦的真相,就是西方国家在当时比日本强大得多,日本必须“师夷长技”,才能让自己强大起来。另一个是知识储备,对明治政府来说,他们还需要通过直接观察或体验来获取足够的变革知识。

企业也是如此。诚实的自我评估体现在两个方面:

第一,企业家能不能直面企业存在的严峻问题?我们发现,很多企业家不愿意直面问题,对成绩夸夸其谈,对问题则闪烁其词。

第二,企业家敢不敢直面痛苦?变革对于企业家来说,是一个极其痛苦的过程,因为这是在与自己过往的成功搏斗。就像俄国著名作家列夫·托尔斯泰说的那样:“每个人都想改变世界,却未曾想过改变自己。”

TCL创始人李东生曾写过一篇名为《鹰的重生》的文章。在这篇文章中,他讲了一个鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。


要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。


此时的鹰只有两种选择:


要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。


它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。


鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。


5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!

研究了数百家企业的变革实践之后,发现华为在以上两个方面做得最为彻底。

华为的核心价值观里面就有一条是“自我批判”。任正非是一个勇于否定自己过去的企业家。只有他敢否定自己,华为人才能真正具有自我批判精神,忘记成功的过去,拥抱虽然艰难但通往美好未来的变革。

做到自我批判之后,最重要的一个改变就是学会开放地去学习。

1998年,任正非从美国回来之后,写了那篇揭示华为变革底层逻辑的文章《我们向美国人民学习什么》。他在文章中写道:我们只有认真向这些优秀公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM的管理经验是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

组织革新的读后感(组织革新第六章读后感)

高管团队是组织变革的催化剂

组织变革涉及公司整体及多个部门,任何一家企业都不可能依靠企业家一己之力来领导组织变革的行动,一个好的变革领导团队对变革的成败至关重要。

在华为长达10年的系统变革中,所有相关部门都以制度化的方式参与进去,而高层管理团队则是发起和管理变革的核心力量。比如,在华为引以为傲的集成产品开发变革过程当中,变革指导委员会的成员就多达20人,董事长孙亚芳亲自担任主任,任正非和IBM项目负责人担任顾问。之后,华为又建立了一套变革推行的制度体系。


在组织架构上,华为设立了变革指导委员会(RSC)、变革项目管理办公室(PMO)以及变革项目组三个层次的变革机构(见图-1)。

组织革新的读后感(组织革新第六章读后感)

图-1 华为变革管理组织架构图

在变革指导委员会成员的构成上,华为采用的是“业务精英+种子选手”的方式。任正非对此做法的说明就是“要让少数明白人带起一群聪明人”,让业务精英参与,可以让变革更有成效,因为变革最终是服务于业务的。而选用业务部门的一把手加入变革团队,也是为了在变革项目的推进中锻炼他们的系统性驾驭能力。

企业的重大变革项目,当主帅在前面摇旗呐喊,如果后面没有人跟随,那肯定是不行的。一般来说,让高管团队和各个部门的领导参与到变革指导委员会当中是必选项。与此同时,仅仅成立机构是远远不够的,还需要有正式的制度和流程来保证这个机构的运作,比如,在变革指导委员会当中设置怎样的决策机制和程序,项目过程追踪和变革成果的落实,等等,这些都需要在成立变革领导团队的时候就筹划落实到位。

另一方面,高管团队还必须成为组织变革的先行者。人不率则不从,身不先则不信。高管团队要带头遵从组织的新规则,率先做出行为上的改变。当组织变革让自身利益受损的时候,高管团队要率先承受,从而提高员工的接受程度。上行则下效,组织变革的星星之火,才能形成燎原之势。

1996年,华为举行了一场市场部的集体大辞职。要求市场部代表处正职每人提交两份报告,一份是个人述职报告,另外一份是辞职报告。而公司只会批准其中一份,这意味着中高层干部都需要重新“竞聘”上岗。为了让大伙都行动起来,时任华为市场部代总裁的毛生江带头辞职。之后,变革行动在整个市场部顺利推行下去了。从而为华为干部“能上能下”制度的长期贯彻,开了具有历史意义的先河。

组织革新的读后感(组织革新第六章读后感)

不换脑袋就换人

从个人英雄的草莽阶段发展到组织规则化阶段,企业中的每个老人,都要重新接受一次“成人礼”——自我蜕变。然而,在过去成功的强大惯性之下,自我刷新总是极其艰难。

华为在创业初期有着自己独特的“狼性”文化,这种狼性让华为能够不惜代价地猛冲猛打,依靠冲劲赢得胜利。当在IBM顾问指导下实施变革的时候,华为人感到极度不适应,因为集成产品开发强调的是流程标准和规范化运作。就像IBM顾问项目初期看到的现象:“华为人没有时间一次就把事情做对,但有时间反复地做同一件事。”


为了完成转变,华为采取了“以硬带软”的方式,一方面,通过集成产品开发的推行,让员工养成规范化的行为,长期坚持的行为就会上升为习惯,并能够逐渐沉淀为企业的文化;另一方面,华为推行任职资格制度,在任职资格标准中,不仅要求工作的质量,还会看是否符合相应的标准规范,是否能够有效地利用资源一次性把事情做好,这些都有助于改变华为人在创业时期形成的非职业化行为。

同时,企业家也要意识到,组织内部的固有观念不可能一下子就被删除干净,需要一个持续的过程。这里,一方面要设计一些制度性的保障;另一方面,耐心和毅力同样重要,只有通过组织内部大量的碰撞沟通和学习研讨,才能让深植脑海的固有观念渐渐松动。

华为在20多年的变革实践中,形成了一套系统解决变革中与“人”相关问题的方法。华为要做利益相关者分析,把变革影响到的员工群体按照“能力”和“意愿”进行分类,并采取不同的应对策略。特别是识别出有使命感且真正理解变革的人,让这些人去落地变革举措,通过他们去影响和改变“旧思想”。当变革取得成果时,要及时给予奖励。对于抵制变革的人,要保障被变革影响到的人的利益,同时尊重差异化,不追求整齐划一,给大家接受和改变的时间。对于实在不能改变的,也要做出及时、必要的调整。在整个变革过程中,讨论和培训贯穿始终。华为用激烈的碰撞研讨来刷新认知,用培训让参与者掌握新的技能和方法,从而确保变革的有效落地。

当然,光靠软的还不够,对那些不能够及时“换脑”的员工,企业也要懂得换人。

迈克尔·哈默有一个20-60-20法则,即当企业基于环境变化和战略调整进行重大组织变革的时候,只有20%的人会快速适应,60%的人通过深度研讨以及沟通可以从不适应转到适应,但无论如何用力,总还会有20%的人长期无法适应。

华为当年对市场部干部的重新竞聘,就是考虑到了部分干部无法适应组织发展的问题。这个时候,高层管理团队一定要形成共识,就是坚定执行“不换脑袋就换人”的基本原则和制度,让组织能在巨大的阻力面前无畏向前。在华为1998年开始的组织变革中,100多名管理干部因为阻碍变革,或是离开了公司,或是被降职处理。

当企业能够理解并妥善解决好变革中的阻力之后,从管理层到员工的行为也会逐渐发生积极的改变,给变革行动带来更大动力。之后的变革,就成了自驱力下的主动求变,变革成功的曙光开始展现。


以上内容摘自华为组织力全解析

企业组织包含了组织架构、运作机制、考核激励、人才能力、文化价值等诸多要素,这些要素之间必须协调一致才能奏效。此外,为适应外部环境的变化,组织还需要不断地调整变革。而组织变革的成功率只有20%左右。组织建设,注定是一项长期而艰巨的工作。

面对巨大的挑战,华为为什么能走好,任正非究竟做对了哪些事情呢?

华为组织力全解析从阵法、战法、兵法、心法、变法等角度系统阐述了华为组织力打造的底层逻辑和实操方法,希望能帮助高成长型企业解决组织建设的难题,走上基业长青之路。

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