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PMO如何建立组织影响力？我们的专栏名称叫做管理有度，这个名字没有刻意想，突然蹦出来在脑子里，就是他了。很喜欢这个“度”，管理有度，也是指“深度”的度，就是要深入到项目中，深入到团队中去，也指知识有深度，PMO自身要不断的学习补充知识；这个度是“度量”的
PMO如何建立组织影响力？
我们的专栏名称叫做管理有度，这个名字没有刻意想，突然蹦出来在脑子里，就是他了。很喜欢这个“度”，管理有度，也是指“深度”的度，就是要深入到项目中，深入到团队中去，也指知识有深度，PMO自身要不断的学习补充知识；
这个度是“度量”的度，没有度量就没有改进；也是“温度”的度，也就是人性化；也是“速度”的度，其实就是效率；也是“适度”的度，就是所谓的恰当，适合组织的才是最好的。
PMO组织的运行，是要有技巧的，也可以说是一个度的把握。刚开始做PM，或者PMO的同学，可能都会遇到这样的情况，明明我知道的比他们多，技术比他们牛，为什么他们就是不听我的。自信一点的会觉得是对方没文化真可怕，自卑一点的可能就觉得自己的影响力太弱了。但其实都不是，只是你没有用对方法。
这里会从几个“度”来介绍一下，PMO该如何做才能带来价值，才能为团队做出改变。
管理有“深度”，用深度影响团队打铁还需自身硬“，如果PMO在项目管理上的知识、经验不足，如何让团队来信服你，团队为什么要按照你的要求来做。如果你提供的意见，真的能让团队眼前一亮，真的能让大家感觉非常敬佩，影响力就建立了一大半。
作为PMO，每个夜深人静的时刻，默默地学习是必不可少的，用一句和梦想大大交流的话总结一下，“就是其他人偷懒，我也不懒”，简单朴实，但也深刻。
除了知识深度以外以外，PMO也需要深入到具体的项目中，PMO作为为组织制定规则和制度的机构，如果PMO不能深入到项目中了解规则和制度使用的现状，制度可能会面临因为太过脱离实际而无效的困境。
深入到项目中，还有一个作用，就是可以让PMO和团队建立起深厚的革命友谊，组织中深度关系的建立没有比“共同打一仗”来的更好的了。这里的打一仗，其实就是大家共同来完成一个项目，在一段时间内大家为了同一个目标共同努力，一起克服困难。“
建立了这样的革命友谊，还怕你的优秀意见没有人领会吗？当然不会，一旦把彼此之间的信任建立起来，接下来的工作就会好推进很多。
以“度量”为抓手，用数据驱动改变
著名的管理大师，德鲁克说过“没有度量，就没有管理”，可见度量在管理中的作用。你说你知道的比他们多，凭什么？
PMO需要建立好自己的数据度量工具，最简单的可以建立加分减分规则，为各项目组设定好执行规则，在未按规范执行的情况下，按照规则进行减分。定期统计各项目的执行情况，得分最低的团队，这个时候来review，相信就更有说服力。
举个例子，可以设定以下简单的奖惩机制：
项目奖惩制度
会议管理：项目例会严格考核迟到、早退、缺勤，出现一次扣1分
进度管理：项目的材料、任务必须按时完成，未按时完成或者交付质量不达标的，计入考核，每项扣2分
项目激励：跟进阶段性进度，项目会从项目集奖金包中进行阶段性的分发
定期的生成统计报告，如下表（仅作参考）：
图1-项目计分表
以上适用于大型项目集的管理，单项目，迟到缺勤这类的约束最好就是定义一些及时惩罚规则，这样做就成本太高了。
在度量方面，PMO还有很多可以做，从项目管理的“多、快、好”三个方面，展开可以从需求交付数量、交付的周期、上线前/上线后缺陷数，来衡量团队的交付情况，有了数据，就可以通过复盘，来思考改进方案，这个时候PMO再来提供一些工具，团队也更愿意去接受和改变。
团队有“温度”，以问题驱动团队自组织
你喜欢别人来告诉你怎么做，还是更喜欢由我来决定怎么做，我相信大多数人会选择后一种。这也是为什么，PMO就算有万般武艺，当你上来就说你们要怎么怎么做的时候，团队不一定会听。
但当这个问题的解决方案是他想出来的，这件事情是他要来做的时候，这个主动权就交给了团队，这个时候主动的就不是PM本人，而是团队。
这也是敏捷教练的职责之一”引导师“，PMO可能心中有答案，但是不要上来就告诉大家答案，而是通过问题的方式引导团队自己找到答案，这个过程就是把主动权交出去，或者简单来说就是”授权”的过程。
管理有“速度”，其实就是效率
管理的效率，体现在管理制度的效率上，也体现在对团队效率的思考上。“会议效率”就是管理效率的一种，会议是重要的一种组织形式，通过会议传达重要信息、集思广益、建立文化共识、推动工作。但是，如果一个团队会议冗长，会前准备不充分、会中不能及时控场、会后缺乏有效的跟进，会议就会成为团队的负担，严重影响团队效率。PMO可以通过问卷调查等形式，定期了解管理问题，定期了解低效环节，并做好专项的改进。
团队效率的思考，了解团队的基本速率，了解团队的痛点，推动痛点问题的解决，都能有效帮助团队提升效率。这也是PMO发挥价值和建立影响力的地方。
管理要“适度”，适合才是最好的
随着项目管理在组织中的不断发展，工具和方法也越来越多。这些工具和方法的应用也要做到“适度”，适合组织的才是最好的。作为PMO，看到一些好的工具和方法，就会迫切的想要应用到团队中，不管是否适合团队，这个时候团队就会消化不良。
常见的变革场景，团队中应用了十几年的传统项目管理模式，从思维到理念，都是从上到下的指令型的管理方式，突然团队leader告诉大家，我们要引入敏捷，如果这个时候直接把Scrum的做法引入进来，团队理解思想的情况，在原有习惯的作用下，会推动的异常痛苦，这种情况下不妨先从一些小的实践开始，先引入“站立会”，从站立会慢慢的给团队传导敏捷的一些思维模式和思想观念，帮助团队慢慢转变。团队真正看到了效果，也会更加认可和接受这种方法。
看了以上这些方法，作为一个新人的PMO（这里的”新“从两个角度来看，可能是一个刚入行做PMO，也可以是PMO刚入职到一个团队），你还会问”明明我的经验很丰富，明明我的技术能力比他们强，我的经验比他们丰富，为什么我说的话，没有人理我？“这样的问题吗？最简单的方式就是深入到团队中，跟他们一起并肩作战。
作为PMO，有的时候并不具备这样的条件，你可以先把赏罚机制建立起来，利用赏罚机制作为抓手，来推动团队做出改变。最优的方式，应该是通过激发个体的能力，也就是团队有温度，利用温度来驱动每个人主动做出改进。
关于管理有度，每个“度”展开都会是一个课题，这里围绕“度”做了一些简单的介绍，也欢迎感兴趣小伙伴一起探讨。
作者介绍：暖益
PMP/Prince2/CSM；
现任国内500强公司PMO，项目管理经验超过10年。
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