管理经验不足的改进措施(管理经验不足之处怎么写)

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PMO如何建立组织影响力?我们的专栏名称叫做管理有度,这个名字没有刻意想,突然蹦出来在脑子里,就是他了。很喜欢这个“度”,管理有度,也是指“深度”的度,就是要深入到项目中,深入到团队中去,也指知识有深度,PMO自身要不断的学习补充知识;这个度是“度量”的


PMO如何建立组织影响力?

我们的专栏名称叫做管理有度,这个名字没有刻意想,突然蹦出来在脑子里,就是他了。很喜欢这个“度”,管理有度,也是指“深度”的度,就是要深入到项目中,深入到团队中去,也指知识有深度,PMO自身要不断的学习补充知识;

这个度是“度量”的度,没有度量就没有改进;也是“温度”的度,也就是人性化;也是“速度”的度,其实就是效率;也是“适度”的度,就是所谓的恰当,适合组织的才是最好的。

PMO组织的运行,是要有技巧的,也可以说是一个度的把握。刚开始做PM,或者PMO的同学,可能都会遇到这样的情况,明明我知道的比他们多,技术比他们牛,为什么他们就是不听我的。自信一点的会觉得是对方没文化真可怕,自卑一点的可能就觉得自己的影响力太弱了。但其实都不是,只是你没有用对方法。

这里会从几个“度”来介绍一下,PMO该如何做才能带来价值,才能为团队做出改变。

管理有“深度”,用深度影响团队打铁还需自身硬“,如果PMO在项目管理上的知识、经验不足,如何让团队来信服你,团队为什么要按照你的要求来做。如果你提供的意见,真的能让团队眼前一亮,真的能让大家感觉非常敬佩,影响力就建立了一大半。

作为PMO,每个夜深人静的时刻,默默地学习是必不可少的,用一句和梦想大大交流的话总结一下,“就是其他人偷懒,我也不懒”,简单朴实,但也深刻。

除了知识深度以外以外,PMO也需要深入到具体的项目中,PMO作为为组织制定规则和制度的机构,如果PMO不能深入到项目中了解规则和制度使用的现状,制度可能会面临因为太过脱离实际而无效的困境。

深入到项目中,还有一个作用,就是可以让PMO和团队建立起深厚的革命友谊,组织中深度关系的建立没有比“共同打一仗”来的更好的了。这里的打一仗,其实就是大家共同来完成一个项目,在一段时间内大家为了同一个目标共同努力,一起克服困难。“

建立了这样的革命友谊,还怕你的优秀意见没有人领会吗?当然不会,一把彼此之间的信任建立起来,接下来的工作就会好推进很多。

以“度量”为抓手,用数据驱动改变

著名的管理大师,德鲁克说过“没有度量,就没有管理”,可见度量在管理中的作用。你说你知道的比他们多,凭什么?

PMO需要建立好自己的数据度量工具,最简单的可以建立加分减分规则,为各项目组设定好执行规则,在未按规范执行的情况下,按照规则进行减分。定期统计各项目的执行情况,得分最低的团队,这个时候来review,相信就更有说服力。

举个例子,可以设定以下简单的奖惩机制:

项目奖惩制度

会议管理:项目例会严格考核迟到、早退、缺勤,出现一次扣1分

进度管理:项目的材料、任务必须按时完成,未按时完成或者交付质量不达标的,计入考核,每项扣2分

项目激励:跟进阶段性进度,项目会从项目集奖金包中进行阶段性的分发

定期的生成统计报告,如下表(仅作参考):

管理经验不足的改进措施(管理经验不足之处怎么写)

图1-项目计分表

以上适用于大型项目集的管理,单项目,迟到缺勤这类的约束最好就是定义一些及时惩罚规则,这样做就成本太高了。

在度量方面,PMO还有很多可以做,从项目管理的“多、快、好”三个方面,展开可以从需求交付数量、交付的周期、上线前/上线后缺陷数,来衡量团队的交付情况,有了数据,就可以通过复盘,来思考改进方案,这个时候PMO再来提供一些工具,团队也更愿意去接受和改变。

团队有“温度”,以问题驱动团队自组织

你喜欢别人来告诉你怎么做,还是更喜欢由我来决定怎么做,我相信大多数人会选择后一种。这也是为什么,PMO就算有万般武艺,当你上来就说你们要怎么怎么做的时候,团队不一定会听。

但当这个问题的解决方案是他想出来的,这件事情是他要来做的时候,这个主动权就交给了团队,这个时候主动的就不是PM本人,而是团队。

这也是敏捷教练的职责之一”引导师“,PMO可能心中有答案,但是不要上来就告诉大家答案,而是通过问题的方式引导团队自己找到答案,这个过程就是把主动权交出去,或者简单来说就是”授权”的过程。

管理有“速度”,其实就是效率

管理的效率,体现在管理制度的效率上,也体现在对团队效率的思考上。“会议效率”就是管理效率的一种,会议是重要的一种组织形式,通过会议传达重要信息、集思广益、建立文化共识、推动工作。但是,如果一个团队会议冗长,会前准备不充分、会中不能及时控场、会后缺乏有效的跟进,会议就会成为团队的负担,严重影响团队效率。PMO可以通过问卷调查等形式,定期了解管理问题,定期了解低效环节,并做好专项的改进。

团队效率的思考,了解团队的基本速率,了解团队的痛点,推动痛点问题的解决,都能有效帮助团队提升效率。这也是PMO发挥价值和建立影响力的地方。

管理要“适度”,适合才是最好的

随着项目管理在组织中的不断发展,工具和方法也越来越多。这些工具和方法的应用也要做到“适度”,适合组织的才是最好的。作为PMO,看到一些好的工具和方法,就会迫切的想要应用到团队中,不管是否适合团队,这个时候团队就会消化不良。

常见的变革场景,团队中应用了十几年的传统项目管理模式,从思维到理念,都是从上到下的指令型的管理方式,突然团队leader告诉大家,我们要引入敏捷,如果这个时候直接把Scrum的做法引入进来,团队理解思想的情况,在原有习惯的作用下,会推动的异常痛苦,这种情况下不妨先从一些小的实践开始,先引入“站立会”,从站立会慢慢的给团队传导敏捷的一些思维模式和思想观念,帮助团队慢慢转变。团队真正看到了效果,也会更加认可和接受这种方法。

管理经验不足的改进措施(管理经验不足之处怎么写)

看了以上这些方法,作为一个新人的PMO(这里的”新“从两个角度来看,可能是一个刚入行做PMO,也可以是PMO刚入职到一个团队),你还会问”明明我的经验很丰富,明明我的技术能力比他们强,我的经验比他们丰富,为什么我说的话,没有人理我?“这样的问题吗?最简单的方式就是深入到团队中,跟他们一起并肩作战。

作为PMO,有的时候并不具备这样的条件,你可以先把赏罚机制建立起来,利用赏罚机制作为抓手,来推动团队做出改变。最优的方式,应该是通过激发个体的能力,也就是团队有温度,利用温度来驱动每个人主动做出改进。

关于管理有度,每个“度”展开都会是一个课题,这里围绕“度”做了一些简单的介绍,也欢迎感兴趣小伙伴一起探讨。

作者介绍:暖益

PMP/Prince2/CSM;

现任国内500强公司PMO,项目管理经验超过10年。

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